L’expérience des crises passées ne permet que partiellement de régler les difficultés actuelles. Les États ont utilisé initialement cette expérience pour éviter « quoi qu’il en coûte » une crise de liquidité et de solvabilité des entreprises. Dans la seconde phase actuelle, le niveau d’endettement privé, en particulier en France, devient préoccupant, laissant anticiper une vague de réduction des coûts et une défaillance sur une partie des PGE dont les échéances vont être étendues.
Avec la publication du rapport récent par l’OCDE, on constate qu’un consensus émerge pour considérer que cette crise est spécifique et nécessite une approche nouvelle. Tout en acceptant cette conclusion, nous restons persuadés que cette crise est aussi dans certains cas un événement exacerbé de situations déjà connues et peut être analysée en première approche au moyen de concepts existants. Il ne s’agit pas de rejeter les principes fondateurs mais de les adapter à un environnement nouveau.
La question est de déterminer comment ajuster sa stratégie à des modifications structurelles non anticipées. Sur ce sujet, une première action conjoncturelle de classement nous semble importante. Les modifications organisationnelles profondes peuvent ne pas être anticipées, par exemple si les contrats en place sont obsolètes au regard de la réalité nouvelle. Les prix de transfert s’affranchissent des contrats uniquement lorsque des parties indépendantes s’en affranchiraient ou que ces contrats ne sont pas en ligne avec les pratiques de marché voire la réalité de l’organisation. Ainsi, les contrats pour des cas de risque limité peuvent ou non prévoir la possibilité de recharger des coûts exceptionnels aux entités qui en temps normal ne seraient pas refacturées.
